乐视手机赶超华为有三个选择

2019-04-08 10:07:34 来源: 双鸭山信息港

软件、信息服务和屏幕,是乐视可以赶超华为的三个选择,不过乐视的七大生态战略,目前还不成熟,所有的业务连接更像是七巧板,要想拼接的严丝合缝,还很吃力。

钛媒体推出特色栏目 [内部人说],特约公司内部人士深度探讨行业趋势

钛媒体注:乐视和当年的华为一样,非常依赖运营商渠道,这可能与其主政的总裁冯幸出自联想的背景有关。钛媒体继续特约 内部人说 ,从华为内部人角度看看,乐视这个备受争议,也几乎完全不被看好的品牌还有什么可能来打败华为?作者为华为驻欧高管,多年从事全球服务业务。

说到,首先就会想到厚积薄发,快速崛起并赶超对手的华为。华为是当代中国的民营企业,它的军事化管理,超强执行力与快速跟随的能力,使得它在做得对的业务上都是世界,没人可以挑战。因而作为同样基因的国内企业要想与其竞争,不可以再采用模仿与跟随战略,而是需要在市场趋势发生非连续性变化,即颠覆性创新的机会来临时,发展出新的商业模式,才有可能超越。

每次谈到颠覆创新,大家都会提到柯达的例子,貌似这个案例已然了无新意了。就好像一个有传统优势的公司突然变得很愚蠢,很自大,其实不然,无论是当年的柯达还是今天的华为,都是由一群并持续努力的人在运营着,面对新技术和新概念,华为也提出了种种 自洽 的系统在做演进。

新晋企业想要颠覆具有传统优势的大公司,需要完整清晰的战略与路径。实际上,在历史上终所有的巨头都顷刻间倒下了,虽然公司的会察觉到影响其所在行业的颠覆性力量,大多时候还会调动充足的资源来进军新市场,但实质上,因为旧有的技术优势和产品的既得利益,使得他们只会用新概念包装旧盒子,无法真正接受这一颠覆性变化所开辟的新商业模式。而这正是像乐视这类新进入者拓展市场的机会。

华为的优势和弱势华为公司的两大优势是学习(跟随)能力强,执行能力强,但弱势是原创能力不足。当年知名专家不看好华为从toB的设备制造转型toC的业务时,华为迅速学习了小米的数字化营销,再依托自己的通信专利优势,和供应链优势,以团队的超强执行力迅速扩大市场份额,成为国产橡皮擦采购

而且华为对媒体的数字化营销也远胜于小米这个祖师爷,互联上黑小米的文章到处都是,但却看不到有影响力的批评华为的文章,即便不靠华为吃饭的那些知名媒体人,也从不敢公开发表批评华为的言论。说到创新,华为更擅长在电信领域里的技术升级路线清晰的研发,而不擅长如IT领域的发散式创新。

若论华为,其自身的两大优势是硬件和核心芯片,但弱势是屏幕-----三星不愿意卖Amoled屏幕给华为,华为很少出Amoled屏幕和2K屏的。当乐视在进入行业做颠覆性创新时,恰恰可以针对这三点出招太阳能路灯杆
。优势传统企业若要创新,新业务必然会立即导致其传统优势业务的收入瞬间大幅下降,因而即便新业务产生了,他们也无法模仿与跟随。硬件强,必然软件弱。

软件和内容是金蛋实际上,华为是国内大软件公司,但主要是做电信系统相关的高价值软件,是依托IBM的IPD流程之下的软件开发模型来开发电信核心系统软件,其软件系统也是一个完全封闭的体系,即便有时用了开源软件。而这一开发流程已经被证明是与快速迭代的APP开发从文化基因、开发流程以及交付服务上都完全相背离的。而且电信业务模块是事先有了清晰的固定的国际标准,而APP应用是面向多变的应用场景以及随用户体验做大量定制化,基于开源的平台,通过知识共享而完成快速迭代与进化的。

中的软件,其商业生态并非现在里的预装软件这样简单。现在的小米与华为都有一项非常高利润的业务,就是在国内法律不限制的情况下,通过强制预装软件以及应用商店,可以达到销售出去的,每部每月继续产生2至3美元的纯利。但这不是真正的软件业务。真正的软件业务是通信场景化,以及信息服务场景化。

通信场景化是toB的SaaS方案,比如前华为人彭玉龙的云之讯公司所开发的企业IP系统支撑了阿里淘宝,Uber,滴滴等服务数千万用户的定制化系统。而信息服务场景化是针对消费者个体的方案。Google曾经在其原型机中展示过类似的方案,是端+管+云+SaaS运营的垂直整合。从用户的体验看,基于对你在的一切操作的监控,应用大数据与人工智能等技术,将信息服务集成化在的首页面,比如,当你去深圳出差,下了飞机,打开,你就立刻看到深圳的天气信息,订车服务APP,路线拥堵状况,以及订房订餐等的信息,还有当地的与行业资讯。信息服务还可以做的更深入。

前一阵的提到OPPO投资并助力 一点资讯 与 今日头条 竞争。其实,众人对这件事的思考角度搞反了,我认为恰恰 一点资讯 是金蛋,而早就注资其中的小米是笨蛋音响配件品牌
,抱着金蛋不懂得其价值。 今日头条 和 一点资讯 这样做个人定制化信息服务的APP恰恰是乐视需要的元素。Google之所以没有建一个基站,就可以做成全球的移动虚拟运营商,可以和各大运营商集团平起平坐,对等谈判,就是依靠软件和内容与所有大运营商的管道价值对冲了。

说到芯片,华为自己研制的麒麟芯片的不断成熟与大规模采用,铸就了华为未来在产业中的护城河,可以利于不败之地,但同时也陷入了与高通不停升级不停比拼安兔兔跑分的怪圈。而国内市场增长快的OPPO的策略一直是用二流芯片卖出的价格,比如用高通6系芯片靠外形与营销卖出8系的价格,其选用的供应商也是二流的,但要求供应商有为大厂供货的记录,从而保障了芯片的稳定。这一策略也是在硬件,制造和供应链上不占优的乐视值得研究的。

屏幕一直是制约华为的关键控制点,因为屏幕占成本的40%,而与三星的竞争升级,上升到互相诉讼的地步,使得双方的协作关系更加恶劣,华为无法从三星及时和大量的采购屏幕。随着IPhone 7将采用Amoled屏幕,这已然成为的标配。

而华为受限于此,因而一直宣称2K及以上屏对于的小尺寸屏幕而言,已经超出了人眼的识别能力,因而毫无必要,而这又与华为在运营商业务中的关键战略 大视频 所提倡的4K视屏及移动视频路线是相矛盾的。而作为在视频内容方面优势的乐视,移动视频业务配合 漂亮 的屏幕恰是其提升知名度的抓手。

夜晚想过千条路,白天还得磨豆腐 。说得再多的战略与突破口,基于现实,还是需要现在的乐视团结前华为团队、前联想团队和前oppo团队来做好基础的业务:复制华为的营销,OPPO的渠道,联想的供应链。在此基础上,决胜之处就在于软件与信息服务。

乐视的七大生态战略,目前还不成熟,所有的业务连接更像是七巧板,要想拼接的严丝合缝,还很吃力,而真正的生化反应是调色板,需要在商业模式上自然而充分的融合,做不好就成了 马赛克 。看视频,没人喜欢 马赛克 啊。从业务等单项业务的具体落地作为出发点,而非从整体概念分拆再变形改造具体业务,这才是真正的 化反 ,不然就是物理反应的 布朗运动 ,混乱的冲撞与力量的相互抵消了。(本文首发钛媒体,作者为华为全球业务高管)

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