下降核心和显存频率团购存活率屡创新低危机

2019-05-15 05:16:17 来源: 双鸭山信息港

1 : 团购存活率屡创新低 危机下的机会已显现

樱花节招商季 上创业项目招商无忧

根据团800的有关数据统计显示,我国团购站在2013年初只剩下943家,和峰的5058家相比,存活率只占到18.6%,我国团购行业的大起大落是否是在美国也在上演呢,从目前的相干数据来看,美国有关团购行业还是稳步推动的,而二者之间的辨别关键就在于我国团购在发展前期走了1条疯狂的复制之路,没有从1开始走出品质服务之路,造成了现在团购站的1片哀鸿。

团购存活率屡创新低的背后是创新模式的匮乏

团购存活率为何这么低,这和我国互联的从业人士有着普遍的抄袭现象非常密切,当1种盈利模式出现时,常常会吸引无数个互联企业跟风,在很短的时间里造成繁华的虚假现象,但是却只能够有几家团购企业能够支持下去,如果再加上团购对消费者巨大的伤害的话,那末可能全部行业都会毁之1旦,不过幸亏有拉手和美团在苦苦支持,才让团购站这类情势没有变成过眼云烟,昙花1现。

团购复制模式之所以很难成功,关键就在于其利益格局的分配不均引发了,而且随着团购站的不断增加,商家市场会被无穷的细化分割,每家的团购站分的的的商家会愈来愈少,这就会致使消费者对团购站的抱怨,如果商家销售的商品以残次品占多数,那末就不单单是抱怨而是愤怒,所以团购站细分行不通,范围化才可能成功。

范围化、无需预约化成团购发展契机

实际上就算是以现在的团购范围也能够用庞大来形容,近千家的团购站有很多依然存在着范围下,单1化商品的问题,乃至常常只存在团购电影票的团购站,这明显是要进1步淘汰下去的团购类型,今后的团购站1定是大浪淘沙以后的综合性的团购站为主,丰富的商品类型,的商家团队,再加上无需预约的即时消费体验,才是未来团购的发展方向。

其实现在淘宝的聚划算和腾讯的F团都已开始向这方面来转变,美团和拉手也在不断的创新,试图寻觅团购站发展的契机,而实际上这些范围化运营的团购站目前经营的情况还是相对乐观的,特别是在2012年逐步演变出来的无需预约的团购模式,极大的提振了消费者的信心,这类运营模式有效的消除消费者对商品质量的耽忧。

也正是无需预约,商家和团购也能够通过提升折扣额度来提升自己的利润范围,从这点来说,无需预约是1种团购模式的创新,也鉴于此,1些互联大鳄们也开始蠢蠢欲动,想要重新进入团购行业,从而实现2次收割。本文有情侣个性:⑸首发A5,转载请注明谢谢!

2 : ATITool问题用atitool下落核心频率和现存频率的话会不

ATITool问题

用atitool下降核心频率和现存频率的话 会不会下落的发热量,也就是说ATITool控制的是显卡的物理频率马?还是虚拟的?

固然会,现在笔记本好象有类似功能,可以把频率下降来减少热量,至于后面这个问题好象无关紧要,由于这是通过软件来下落硬件的,和变频CPU类似,所以不需要关心

3 : 团购存活率屡创新低 危机下的机会已显现

根据团800的有关数据统计显示,我国团购站在2013年初只剩下943家,和峰的5058家相比,存活率只占到18.6%,我国团购行业的大起大落是否是在美国也在上演呢,从目前的相干数据来看,美国有关团购行业还是稳步推动的,而二者之间的区分关键就在于我国团购在发展前期走了1条疯狂的复制之路,没有从1开始走出品质服务之路,造成了现在团购站的1片哀鸿。

团购存活率屡创新低的背后是创新模式的匮乏

团购存活率为何这么低,这和我国互联的从业人士有着普遍的抄袭现象非常密切,当1种盈利模式出现时,常常会吸引无数个互联企业跟风,在很短的时间里造成繁华的虚假现象,但是却只能够有几家团购企业能够支持下去,如果再加上团购对消费者巨大的伤害的话,那么可能全部行业都会毁之1旦,不过幸亏有拉手和美团在苦苦支持,才让团购站这类情势没有变成过眼云烟,昙花1现。

团购复制模式之所以很难成功,关键就在于其利益格局的分配不均引发了,而且随着团购站的不断增加,商家市场会被无穷的细化分割,每家的团购站分的的优良的商家会愈来愈少,这就会致使消费者对团购站的抱怨,如果商家销售的商品以残次品占多数,那么就不单单是抱怨而是愤怒,所以团购站细分行不通,范围化才可能成功。

范围化、无需预约化成团购发展契机

实际上就算是以现在的团购范围也能够用庞大来形容,近千家的团购站有很多仍然存在着范围下,单1化商品的问题,乃至常常只存在团购电影票的团购站,这明显是要进1步淘汰下去的团购类型,今后的团购站1定是大浪淘沙以后的综合性的团购站为主,丰富的商品类型,优良的商家团队,再加上无需预约的即时消费体验,才是未来团购的发展方向。

其实现在淘宝的聚划算和腾讯的F团都已开始向这方面来转变,美团和拉手也在不断的创新,试图寻觅团购站发展的契机,而实际上这些范围化运营的团购站目前经营的情况还是相对乐观的,特别是在2012年逐步演化出来的无需预约的团购模式,极大的提振了消费者的信心,这类运营模式有效的消除消费者对商品质量的耽忧。

也正是无需预约,商家和团购也能够通过提升折扣额度来提升自己的利润范围,从这点来讲,无需预约是1种团购模式的创新,也鉴于此,1些互联大鳄们也开始蠢蠢欲动,想要重新进入团购行业,从而实现2次收割。本文有情侣个性:⑸首发A5,转载请注明谢谢!

4 : 利用 OGSM 捉住核心问题,大幅提升事迹和下落本钱

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今天我想和大家分享,如何利用OGSM工具捉住业务核心问题,大幅提升事迹,下降本钱。

1、两个案例

案例1 我和1个母婴行业年轻经理的沟通故事

曾我管理过1家母婴企业,现在新3板也上市了。 当时负责服装品类的产品经理事迹不好,我问他事迹不好的缘由,他说新客户少,我再顺势再问他,那业绩不好,你的品类策略是什么?他回答我要扩大会员数

现在问你,如果是你,你觉得他的答复正确吗?

这个母婴企业的产品经理答非所问。

扩大会员数应当是目的,不是策略,扩大会员数从5000人到7000人是目标,策略应当是产品,顾客关系,和公司品牌形象名誉3个领域里寻觅。策略比如应当是如和供应商谈判下落进价,扩大商品的长度和深度,或是策划有效的促销活动(提高老客转化率)等,衣饰主要策略目前是顾客关系里的强化商品描述和图片,童车玩具1个策略应当是强化络和渠道的商品表现和引导方式等,我问他的是策略,他回答我的实际上是目的,答非所问。

案例2 我帮助1个衣饰行业开创人融资1000万美金的故事

我也曾以业务总裁名义为1家电商服装企业做过3个月的项目,当时开创人创业3年,合作了100多个营销渠道,我去的时候他让我介绍我原来1号店同事去他那里工作,并授权我可以处理掉所有业务部门既有100多个员工,由于这些员工3年时间并没有创造价值。

如果你是我,你该怎样做?

这个BOSS没有把业务聚焦在关键策略上。

事实上,我没有带任何1个1号店同事前往,我首先看经营数据,发现3年下来,虽然有100多个营销渠道,但从既往数据看,其中腾讯、天猫、麦考林和自己官合计事迹占总业绩80%以上,我立即召开全部员工业务会议,我宣布,从即日起,要集中资源、时间、精力、人员只允许做上面4个渠道,我花了几天时间培训了OGSM工具,并亲身赶到腾讯总部和麦考林总部重新谈合作,结果奇迹产生,一样的人,没有换1个人,更没有增加1个人,也没有增加预算,但每月事迹翻1倍,第4个月,我帮助此公司顺利融资1000万美元。

故事讲完了,现在来谈这两个故事背后的知识点:OGSM

2、什么是OGSM

OGSM是Objective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(丈量)的英文首字母组成。

OGSM是1种 计划与实行管理工具,1种制定策略计划的强大工具,以使业务集中在大的目的与目标,与关键策略上;1种实践策略的手段,以达成理想的目的与目标。通经常使用来制定公司的策略计划,即未来发展的蓝图。

3、(Q)OGSM(T)的详细解释,用国美案例摹拟

(有兴趣的朋友,可以把自己遇到的核心问题依照OGSM的法则演练1下,相信你会有不1样的收获)

Q:核心问题

这是我个人的感悟,在OGSM的知识点上加1个Q,就是核心问题是甚么,或核心机遇是什么。我们每天工作很忙,其实大部份时间无效去忙于处理结果证明是非核心问题。我觉得工作和生活应当捉住主要矛盾,或是核心机遇,非核心事宜都可以不做,我对时间管理的理解从这个事情可以不做吗开始,选择大于努力,方向错了,越努力越错!上面国美案例有很多问题,但假定主要问题是新客人少,而非其他,那团队就应当把精力资源投入聚焦在新客户获得上,而非眉毛胡子1把抓。

Objective:目的

甚么是目的?我个人理解就是解决1个主要问题,或捉住1个主要机遇。上面国美案例的主要问题是新客少,那团队目的就是提升新客人数。我发现很多人会混淆目的和方法,好比刚才那个母婴年轻经理的故事,又比如到了今天我还听到很多企业家学员说2017年我们公司目的大力做互联,错了,做互联是手段,不是目的,你的目的是要为客户创造新价值,互联工具只是完成目的的手段而已,其实不是目的本身!这里提示的是,目的描写是文字,并没有数字在里面。

Goal:目标

什么是目标,我个人感悟,目标就是目的的数字化。上述案例目标比如就是4月11⑸月1日促销期间,平均新客人数从原来的日均20万人,提升到35万人。我常常问他人目标是什么,你会发现他回答的实际上是目的,这是不对的,目标可大可小,如果不能把目的转为为目标,目的也就没法落地了,另外,如果不能清晰描写目标,方法就错了,比如你目标是收入提高15%,那末通过现有方法优化就能够到达,但如果你目标是提升2倍收入,那优化的方法就不行了,要想那些过去没有实行的创新方法了。

Strategy:战略/方法

什么是战略?战略就是完成目的的手段和方法。上述案例有3个方法可以达成目的:1)通知线下老客户去线上购买;2)新顾客购买返券; 3)满就减。方法不在于多,在于准、精、狠。平日大家开会时候常常用头脑风暴工具,结果出来很多想法,案例2中团队原来使用100多个方式,这类做法是不对的,更重要的是,你需要知道什么是有效的,对不是关键的任务,我们不应当花时间去实行,而是应当在减法里做加法,宁愿把1个方法做到结果导致3倍效果,也不应当作3个各只是1倍的方法。

Measurement:衡量

衡量是甚么?衡量就是方法的数字化。我们要把我们方法量化,只有这样,我们才知道哪个方法大做,哪个小做,哪个可以不做。案例2的衣饰企业,当时我把方法量化,结果发现只需要集中精力做4个方法就够了,其他100多个无效方法可以舍弃,这样,不但我不用增加人(当时开创人鼓励多招人),我还可以减少大量人工。上述国美案例的3个方法,衡量下来,其实第1个方法通知线下老客户去线上购买大约可以增加7万人,总目标是从20万增加35万,总计增加15人,所以第1个方式大约就完成50%的目标,所以如果国美团队没有时间精力,可以舍弃第3个满就减活动,由于这个方法只增加了3万人。第1个方法的效果是第3个方式的2倍多。我们平日不缺少有想法的同事,但真正有价值的同事是他能量化他的想法,告知你什么是有效的,而非他有什么方法。

Tactics:行动

哈哈,总算现在可以谈我们的行动计划了,所谓行动计划,就是5W1H,就是谁甚么时间在哪里具体做甚么。你会发现很多公司开周、月、季度、年度会议时候,各部门很认真的做行动计划,但惋惜的是很多人没有依照QOGSM的逻辑思考流程来思考甚么行动计划值得做,什么根本就不值得做,如果没有发现核心问题、核心机遇、目的错了、目标错了、方法错了、行动计划肯定也就错了,对也是错。

4、小结

我发现,目前在公司,要做1件事情,可能40%的人知道核心问题和机遇,30%的人会想目标,20%的人会真正掌控策略,10%的人会事情启动后真正关心评估实行的项目。我自己服务的上述两个企业,当时我都是用了OGSM的工具,额外创新研发了3张团队能力复制表格:项目计划表、项目履行表、项目评估表,然后给予全部团队屡次培训,结果业绩迅速翻番,本钱大幅降落,授人以鱼,不如授人以渔,我期待大家也能这工具把同事们培养成1个有想法做事有逻辑的人,而非只是履行你命令的人,然后你会发现奇迹也许会出现,期待告知我你的感悟!

金句提炼

我们工作和生活就是发现核心问题和大机遇,要有发现问题背后问题的能力;

甚么是目的?我个人理解就是解决1个主要问题,或捉住1个主要机遇,如果不是核心,可以放弃不做;

甚么是目标,我个人感悟,目标就是目的的数字化;目标不同,方法就不同;

甚么是战略?战略就是完成目的的手段和方法;战略方法不能多,要聚焦;

衡量是什么?衡量就是方法的数字化。我们要把我们方法量化,只有这样,我们才知道哪一个方法大做,哪个小做,哪一个可以不做;

所谓行动计划,就是5W1H,就是谁甚么时间在哪里具体做甚么。

作者:关苏哲,新关点开创人,中欧MBA,伟事达总裁教练,上海交大客座教授,创美药业独立董事。

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